Fases para la sucesión en la empresa: ¿Estará la persona preparada? ¿Cómo puedo ayudarla?

Cuando se le pregunta a un empresario “familiar”: “¿Cuándo piensa retirarse?”, uno de cada dos contesta: “Nunca”.Por empresario “familiar” entendemos aquella persona, con un carácter emprendedor, que hace algunos años “se lió la manta a la cabeza” y decidió iniciar una aventura, quizás sin retorno: invertir gran parte de lo que tenía en crear una empresa.

Fernando A. Rivero.Tatum, consultoría comercial y de marketing www.tatum.es

Es posible que al principio el reto fuera enorme y, probablemente también por eso, muy atractivo. Construir una empresa de la nada no es fácil: además de tener “olfato” para el negocio, hay que levantar cada “ladrillo” de la empresa. Los riesgos, como podemos imaginar, son también muy importantes en estos primeros momentos.

Aunque, la práctica totalidad de las actuaciones se centran en él, el emprendedor, la familia suele jugar un papel muy importante: normalmente, alguno de sus miembros está integrado en la estructura de la empresa y, quizás también, el personal se completa con alguna persona ajena a la familia.

Tras duros años de lucha, esfuerzo, tesón, vista comercial y buen hacer, la empresa se normaliza: las ventas tienden a estabilizarse (con los altibajos propios de la actividad y del entorno en el que se desenvuelve), las personas del equipo adquieren una dilatada experiencia, etc.

No obstante, en la evolución empresarial llega un momento en que la competencia y competitividad que nos rodean comienzan a ser muy fuertes… Y nuestras fuerzas y empuje no están precisamente en su máximo esplendor, como sucedía en el pasado.

El reto, ahora, es que la empresa perviva en el futuro y, para ello, quizás debamos retirarnos de la primera fila.

Los pasos para la sucesión

La sucesión en la pequeña y mediana empresa es una situación normal dentro del proceso de evolución de la misma y, por tanto, ha de contemplarse como un “proceso empresarial” más. En este sentido, es interesante considerar algunos consejos prácticos para garantizar que el proceso se lleve a cabo con éxito.

1. Buscar el sucesor

¿Cómo debe ser esta persona? No es fácil responder a esta pregunta porque, lógicamente, dependerá mucho de la trayectoria de la propia empresa, del tipo de entorno en el que se mueve, de sus clientes, proveedores, de los propios empleados, etc.

Es aconsejable que esta persona tenga una gran capacidad de trabajo, una tenacidad envidiable, “olfato” para el negocio y prudencia al asumir riesgos.

Sin embargo, cuando pensamos en quién puede ser el candidato, que puede o no pertenecer a nuestra familia, no conviene olvidar aspectos como la sinceridad y la veracidad. Éstas serán dos de las claves para ganarse la confianza de su propia gente.

2. ¿Cuándo preparar la sucesión?

Nunca es demasiado pronto. Quizás esta afirmación parezca un poco exagerada pero en un entorno de la empresa familiar no lo es.

Una empresa no familiar suele tener bien definidos sus objetivos y misiones, funciones de cada empleado (incluidos los directivos), ámbito de actuación, nivel de responsabilidad, etc.

Conviene que el candidato a la sucesión haya pasado por funciones previas en nuestra empresa. De esta forma, nuestro conocimiento de sus cualidades será mejor y su conocimiento de la empresa también será mejor.

Si en una empresa no familiar se necesita, por ejemplo, un período de tres años para conseguir hacer, de una persona con cualidades y potencial, “el número uno”, en una empresa familiar, en donde las cosas no están tan estructuradas, ese período quizá se amplíe a cinco años.

3. Preparar a la organización

No es habitual que las empresas familiares cuenten con un “Comité de Dirección” en el que, de forma más o menos estructurada, se reúnan para tomar decisiones los responsables de distintas áreas o actividades de la empresa.

Sin embargo, pensando en el sucesor quizás sea interesante crear (formalizar) este tipo de reuniones: para lograr una gestión eficiente, al candidato le resultará más sencilla y productiva esta forma de organización.

4. Preparar a la familia

Durante la creación de una empresa familiar, y en sus primeros años de vida, las personas más involucradas con la marcha del negocio son aquellas que forman parte más directa de la familia.

En el pasado, por tanto, las relaciones laborales y familiares eran, por un lado, muy estrechas y, por otro lado, difíciles de diferenciar.

Cuando hablamos de sucesión, el sucesor, en caso de ser de la familia, probablemente pertenecerá a la segunda generación, que se compone de más miembros y con una menor relación de parentesco.

El candidato habrá de mantener relación con los miembros de la familia que tienen responsabilidades de gestión o, como mínimo, con los que ostenten la propiedad de la empresa (con participaciones).

En estos casos, será interesante crear un documento que establezca y delimite las relaciones entre la persona sucesora y la familia: por ejemplo, que para ser directivo hay que desarrollar ciertas funciones en la empresa durante un tiempo determinado; que la retribución de un directivo de la familia no superará la de otro directivo de igual nivel y responsabilidad que no pertenezca a la familia, etc.

5. Prepararse uno mismo

Quizás sea ésta la cuestión más difícil de manejar. ¿Cómo dejar en manos de otro lo que nos ha costado tanto esfuerzo poner en pie? Además, solemos pensar que aún no es el momento adecuado.

Hemos de disipar los temores que podamos tener en cuanto a:

• “Ya no voy a tener nada que hacer”: podemos gestionar, al principio de este período, un área de actividad, en vez de toda la empresa.

• “Quizás me falten los recursos económicos”: si se gestiona bien la empresa, nunca nos faltarán, entre otras cosas, porque probablemente mantendremos un papel de “accionista”.

• “Tal vez ya no tenga ninguna relevancia en la empresa”: una cosa es no ejercer el poder de decisión y otra que perdamos el respeto y la admiración de nuestros empleados.

Las grandes empresas valoran en sus directivos, entre otras cosas, que sean capaces de identificar, con nombre y apellidos, quién puede ser su sucesor.

Si, como responsables de la empresa, tenemos en consideración estos cinco aspectos, la sucesión no será un trauma sino, por el contrario, una nueva oportunidad para seguir creciendo.